互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新雇傭關(guān)系：不再是終身雇傭制思維,，更像是一種任期制

中國(guó)粉體網(wǎng) 2015-05-26 點(diǎn)擊：7188次

文|師北宸

被彭博商業(yè)周刊稱為“硅谷人脈王”的LinkedIn創(chuàng)始人里德·霍夫曼最新出版的書(shū)《聯(lián)盟》談?wù)摰闹黝}就是人脈，里德除了與埃隆·馬斯克和彼得·泰爾共同創(chuàng)建Paypal以及同樣是硅谷最為有眼光的投資人以外,，他其實(shí)是是最早的社交網(wǎng)站Socialnet的創(chuàng)建者,。Socialnet的創(chuàng)立時(shí)間是1997年，比LinkedIn,、Facebook的誕生早了六七年,，里德在社交與人脈上的經(jīng)驗(yàn)已將近20年,。

《聯(lián)盟》是一本談?wù)摦?dāng)今這個(gè)時(shí)代雇主與雇員的關(guān)系的書(shū)。當(dāng)今時(shí)代的雇主和雇員是什么關(guān)系,？即使再天真的雇員,，也不會(huì)幻想自己會(huì)在一個(gè)公司工作一輩子；再優(yōu)秀的企業(yè),，也無(wú)法避免最優(yōu)秀的員工流失,。雇主和雇員的關(guān)系更多的是，為了一部分共同的使命與目標(biāo),，互相在對(duì)方身上投資,。這種投資的邊界既不像終身雇傭制一樣，在員工正式上崗前先培訓(xùn)上兩年,；但也不像簡(jiǎn)單的商業(yè)交易,，我付一份錢(qián)，你做一份工,。

員工加入一家公司除了掙錢(qián)以外,，考慮更多的是職業(yè)興趣與職業(yè)發(fā)展是否能得到滿足：這家公司能不能給我提供一份我擅長(zhǎng)且喜歡的工作？這家公司是否能給我提供更多發(fā)展的機(jī)會(huì)和對(duì)我有益的資源,？這個(gè)公司是否有足夠的成長(zhǎng)空間,，我能否升職,？對(duì)于雇主而言,，它更希望了解的是：?jiǎn)T工是否能滿足工作要求，百分之百甚至超出預(yù)期完成工作,，以幫助公司更快成長(zhǎng),？

如果將雙方需求的交集提煉出來(lái)，就是二者達(dá)成共識(shí),，形成長(zhǎng)久聯(lián)盟的基礎(chǔ),。而開(kāi)誠(chéng)布公承認(rèn)這個(gè)現(xiàn)狀是改善雇傭雙方關(guān)系的開(kāi)始。領(lǐng)英最資深的一位高管邁克·加姆森（Mike Gamson）對(duì)此非常坦承：“我知道我的員工可能在某個(gè)時(shí)間離開(kāi)公司”,，所以,，在新員工加入他的團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，他會(huì)對(duì)他們說(shuō),，我的工作將如何為他們改造改變職業(yè)軌跡的機(jī)會(huì),，他們的責(zé)任是利用在這里的工作經(jīng)驗(yàn)抓住各種機(jī)會(huì)，為自身創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值,。在某種情況下,，這種價(jià)值將在他們離職后的職業(yè)生涯中體現(xiàn)得最為明顯。

在員工進(jìn)入公司的第一天就承認(rèn)員工將來(lái)有一天會(huì)離職,，能在最短時(shí)間內(nèi)與員工建立信任,，從而建立良好關(guān)系,，反而能更好留住優(yōu)秀人才。在建立信任的基礎(chǔ)之后,，雙方開(kāi)始為自己的工作聯(lián)盟設(shè)定一個(gè)“任期”,，就好像一屆美國(guó)總統(tǒng)是四年，總統(tǒng)候選人會(huì)告訴選民們,，“我將在我的這一屆任期里,，達(dá)到什么樣的目標(biāo)，請(qǐng)你們支持我”一樣,。

雇主和員工也應(yīng)該建立類似的關(guān)系：我們之間建立一個(gè)任期為2-5年的聯(lián)盟關(guān)系,，在這一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，雇主將為雇員提供何種的平臺(tái)與資源,，幫助雇員實(shí)現(xiàn)自己在這個(gè)任期內(nèi)的職業(yè)目標(biāo),；而雇員則承諾，在這個(gè)任期內(nèi),，為公司完成哪些項(xiàng)目,，創(chuàng)造何種價(jià)值。當(dāng)任期完成之后,，雇傭雙方也可以繼續(xù)探討續(xù)任的可能,。

當(dāng)然，里德在書(shū)里做了更為細(xì)致的操作操作建議,。比如他將員工在公司里的角色分為了三種類型：輪轉(zhuǎn)期,、轉(zhuǎn)變期與基礎(chǔ)期，分別適用于職場(chǎng)新人,、職場(chǎng)中層及職場(chǎng)高層,，在職場(chǎng)中每一個(gè)階段，員工利益與公司利益的交集程度不一,，雙方的目標(biāo)預(yù)期也不盡相同,。這三個(gè)時(shí)期分別為：

輪轉(zhuǎn)期

輪轉(zhuǎn)期是一種有期限的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，通常針對(duì)入門(mén)級(jí)員工,。比如,，投資銀行和管理咨詢公司通常設(shè)有2-4年的分析師培訓(xùn)項(xiàng)目，目的是幫助新員工從校園過(guò)渡到職場(chǎng),，或者從之前的工作環(huán)境過(guò)渡到新的工作環(huán)境,。硅谷的許多公司也采用類似的模式。

比如Google的人力運(yùn)營(yíng)部雇傭的新畢業(yè)大學(xué)生將進(jìn)入為期27個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)化輪轉(zhuǎn)期,，他們可以在一共3輪,、每輪9個(gè)月的輪轉(zhuǎn)期中嘗試3種不同職位；Facebook則采用類似的模式培訓(xùn)新產(chǎn)品經(jīng)理,，他們要在18個(gè)月內(nèi)加入3個(gè)不同的產(chǎn)品小組,，輪換3次職位,。

轉(zhuǎn)變期

與輪轉(zhuǎn)期相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化所不同的是，轉(zhuǎn)變期更加個(gè)性化,，它是經(jīng)理和員工一對(duì)一協(xié)商溝通后的結(jié)果,。轉(zhuǎn)變期一般為2-5年，這大概相當(dāng)于一款軟件或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期,。這一段時(shí)間內(nèi),，員工可以完成一個(gè)重大項(xiàng)目，或者多個(gè)小項(xiàng)目,。施密特說(shuō),，他也喜歡將任期定為2-5年，兩年學(xué)習(xí),，兩年完成工作,，一年安排過(guò)渡和交接。

基礎(chǔ)期

第三個(gè)時(shí)期,，基本上是職業(yè)生涯的最后一個(gè)時(shí)期,，也是職業(yè)生涯達(dá)到頂峰時(shí)候的時(shí)期：可能是創(chuàng)業(yè)成功，以CEO的身份長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)自己的公司,，或者是公司高管,，比如蘋(píng)果、亞馬遜和Google等公司里直接向CEO匯報(bào)的高管很多都已經(jīng)為該公司效力時(shí)間超過(guò)10年,。

從職場(chǎng)新人到職場(chǎng)頂峰,，個(gè)人目標(biāo)與公司的目標(biāo)是一個(gè)逐漸聚焦的過(guò)程。新人在初入職場(chǎng)時(shí)無(wú)論業(yè)余興趣還是職場(chǎng)選擇更加發(fā)散,，需要經(jīng)歷多個(gè)公司和崗位,，才能找到適合自己的工作,，這個(gè)時(shí)候個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)的契合度低,；到了轉(zhuǎn)變期，職場(chǎng)人在職業(yè)興趣,、個(gè)人擅長(zhǎng)與公司需要之間找到了比較好的平衡,，更加聚焦，與公司的目標(biāo)更加契合,；到基礎(chǔ)期階段,，基本已經(jīng)將工作當(dāng)成畢生事業(yè)，個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)高度契合,。這時(shí)候的員工與公司的溝通成本非常低,，并且是最需要互相成就的階段。

如何從終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)榻K身關(guān)系,？

《聯(lián)盟》一書(shū)一共談了兩個(gè)大的問(wèn)題,。第一個(gè)問(wèn)題即前面所說(shuō)的,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不像工業(yè)時(shí)代，員工與雇主的關(guān)系不再是終身雇傭制,，更多像是一種任期制,，雙方約定一個(gè)2-5年的任期，員工在這一個(gè)任期里面為雇主完成一個(gè)大項(xiàng)目或者數(shù)個(gè)小項(xiàng)目,，在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí),，也實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值。任期可以是一屆,，也可以是多屆,，視乎雙方合作情況與約定而定。

《聯(lián)盟》的后半部分,，里德·霍夫曼花了相當(dāng)大的篇幅談員工人脈網(wǎng)的作用,，既包括現(xiàn)任員工，也包括離職員工,。

在里德看來(lái),，員工人脈對(duì)公司有極大的價(jià)值。這些價(jià)值體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1,、人脈可以幫助公司收集信息,，這些信息是互聯(lián)網(wǎng)上所沒(méi)有的，媒體會(huì)很感興趣但是卻沒(méi)有報(bào)道的信息,。這樣說(shuō)起來(lái)有一點(diǎn)微妙和曖昧,，和其它公司員工交流的時(shí)候，大家在飯桌上總是會(huì)有意無(wú)意透露一些「秘密」——介于不可公開(kāi)透露和完全保密之間的消息——比如,，正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品的部分細(xì)節(jié),，即將啟動(dòng)的新項(xiàng)目，或者正在進(jìn)行的投融資交易,，等等等等,。這些信息無(wú)疑會(huì)為自己公司帶來(lái)非常大的價(jià)值。

2,、人脈可以為公司帶來(lái)新的機(jī)會(huì),、意外發(fā)現(xiàn)，某種程度上它也是創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力,。創(chuàng)新往往產(chǎn)生于不同學(xué)科和文化領(lǐng)域的交界處,，與前面鼓勵(lì)同行交流不同的是，當(dāng)員工利用他們的職業(yè)人脈或個(gè)人人脈與不同領(lǐng)域的人交流時(shí),，他們會(huì)聽(tīng)取不同背景,、不同經(jīng)歷和不同專業(yè)領(lǐng)域的朋友的意見(jiàn)，從而可能產(chǎn)生創(chuàng)新。

因?yàn)槿嗣}之間流通的信息價(jià)值極大,，里德在《聯(lián)盟》里也給提出了明確的給雇主的建議：設(shè)立人脈基金,，即使不與業(yè)務(wù)直接相關(guān)，也會(huì)報(bào)銷員工與其人脈關(guān)系的社交餐費(fèi)——注意,，這里指的是非業(yè)務(wù)直接相關(guān)的報(bào)銷,，因?yàn)榕c業(yè)務(wù)相關(guān)的餐費(fèi)，大多數(shù)公司都會(huì)給員工報(bào)銷的,。

報(bào)銷了員工的餐費(fèi),，員工不將飯桌上獲得的信息帶回公司怎么辦？所以雇主還應(yīng)建立鼓勵(lì)員工將信息帶回公司,，做內(nèi)部信息共享的機(jī)制,。比如，風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)Greylock（里德?lián)魏匣锶耍┟恐芤欢紩?huì)給所有所有合伙人發(fā)一份材料,，里面列出了每位合伙人本周計(jì)劃會(huì)見(jiàn)的外部人士,。合伙人之間看到感興趣的人，可以交換筆記,，也可以交流對(duì)某個(gè)人的看法,，或者提出自己想交流的話題，使得有價(jià)值的信息在公司內(nèi)共享,。

另一家硅谷著名的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)安德森·霍洛維茨（Andreessen Horowitz）在這方面走得更遠(yuǎn)：每次合伙人會(huì)議開(kāi)始時(shí),，都會(huì)提供100美元作為獎(jiǎng)金，誰(shuí)提供了最佳的小道消息,，誰(shuí)就可以拿到100美元,。

想最有效建立優(yōu)質(zhì)人脈，并不是出去約牛人——牛人都很忙的,，而且很多人都會(huì)想去約見(jiàn)牛人,。——而是讓自己變成牛人,。從雇主的角度可以做些什么,？鼓勵(lì)并支持自己的員工成為行業(yè)有影響力的專家。比如,，當(dāng)員工獲得行業(yè)會(huì)議公開(kāi)演講的機(jī)會(huì)的時(shí)候,，或者參加重要行業(yè)會(huì)議交流的時(shí)候，雇主可以為員工報(bào)銷差旅,；或者干脆幫助自己的員工去爭(zhēng)取這些機(jī)會(huì)，員工在參加行業(yè)會(huì)議的時(shí)候,，也幫助企業(yè)推廣了自身的品牌,。

前面這些都是幫助現(xiàn)任員工打造人脈網(wǎng)的行動(dòng)。如果當(dāng)員工結(jié)束與雇主的任期之后,，是否意味著雙方的關(guān)系已經(jīng)終止,？很多公司是這么做的,，我有一位在某很知名的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里，就對(duì)主動(dòng)離職員工抱有一定敵意或?qū)χ鲃?dòng)離職員工視為「背叛」的情況存在,，雖然沒(méi)有明文約束,，但他們公司的文化會(huì)讓這位朋友產(chǎn)生這樣的感受。這樣的公司文化顯然會(huì)給員工帶來(lái)非常大的壓力,。主動(dòng)離職被視為叛徒,，強(qiáng)行離職，勢(shì)必會(huì)讓自己和前同事,、前老板的關(guān)系變得尷尬,；如果迫于公司文化繼續(xù)留在公司，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)更好的工作機(jī)會(huì),，或者無(wú)法立即去做自己更感興趣的工作,。

這樣的雇主除了不足夠坦誠(chéng)、恐怕也是不足夠聰明的,。因?yàn)殡x職員工的價(jià)值,，是很多公司還沒(méi)有意識(shí)到、或者意識(shí)到了但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有執(zhí)行到位的地方,。

某種程度上來(lái)說(shuō),，離職員工甚至可以為雇主帶來(lái)更多的價(jià)值。離職員工有更多的工作經(jīng)歷和閱歷,，視野和技能都有提升,，更重要的是，離職員工的人脈網(wǎng)會(huì)更加強(qiáng)大,。離職員工的這些特征,，將為雇主帶來(lái)極大的機(jī)制：

1、幫助雇主招聘人才,。一方面,，前員工離職后可能「二進(jìn)宮」，「二進(jìn)宮」的員工可以將外部人的視角與內(nèi)部人掌握的公司流程和文化結(jié)合,，并且在適應(yīng)公司文化上面幾乎沒(méi)有問(wèn)題,；另一方面，前員工可以推薦優(yōu)秀的人才,。國(guó)內(nèi)很多公司都會(huì)現(xiàn)任員工設(shè)立推薦獎(jiǎng),，成功推薦一個(gè)人入職獎(jiǎng)勵(lì)iPhone或好幾千現(xiàn)金，但是我不太理解的是,，為什么不給前員工也提供類似的機(jī)會(huì),？前員工人脈更廣，判斷力相對(duì)也會(huì)更強(qiáng)。

2,、與推薦人才相似,，前員工可以推薦客戶。前員工有可能把ta現(xiàn)在的雇主當(dāng)作客戶推薦給前雇主,，或者將ta認(rèn)識(shí)的生意伙伴推薦給前雇主,，與前面推薦人才的邏輯是相似的。

3,、前員工能幫助雇主做品牌傳播,。他們可能不一定能在廣告或媒體上幫到雇主太多，但在社交媒體上,，他們都是可以為雇主品牌進(jìn)行傳播的節(jié)點(diǎn),。在社交媒體影響越來(lái)越大、而且投入也越來(lái)越大的情況下,，發(fā)揮前員工的傳播價(jià)值,，將為雇主帶來(lái)豐厚的回報(bào)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，終身雇傭時(shí)代一去不復(fù)返,，但終身雇傭時(shí)代的消失不意味著終身關(guān)系消失。相反,，如何維系雇傭雙方之間的終身關(guān)系,，并從中挖掘價(jià)值，變得比以往更加重要,。

偉大的企業(yè)像高速列車一樣不斷前行,，少數(shù)人從起點(diǎn)上車，但大多會(huì)在中途離開(kāi),；有些人中途上車,，經(jīng)過(guò)幾站后也會(huì)再換一輛車前行。能從起點(diǎn)行駛到終點(diǎn)的,，寥寥無(wú)幾,。即使創(chuàng)始人，像喬布斯一樣不也中途離開(kāi)過(guò)么,？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才關(guān)系,，不如從建立聯(lián)盟開(kāi)始。