管理中的“大事”與“小事”

中國(guó)粉體網(wǎng) 2011-02-22 點(diǎn)擊：5915次

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)該做的事情有很多，但是,，企業(yè)管理者正因?yàn)樾枰龅氖虑樘?，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物里,，結(jié)果是做的越多，效率越低,。筆者認(rèn)為,，在紛繁復(fù)雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個(gè)原則,，就可以從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的繁雜事務(wù)中跳脫出來(lái),，從容管理。這三個(gè)原則分別為：不做不該做的事,、不做不重要的大事,、做好重要的小事。

    不做不該做的事

    在中國(guó)的企業(yè)中,，尤其是中小企業(yè)中,，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于企業(yè)剛剛起步，為了節(jié)約成本,，很多事情都親自去做,，一人多能，一人多職,，即使公司慢慢發(fā)展壯大,，不再需要自己去做很多事情，但還是習(xí)慣于事必躬親,，覺(jué)得誰(shuí)做事都不放心,。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為,，那樣企業(yè)將做不大,，做不強(qiáng)。

    還有一些企業(yè)管理者是擅長(zhǎng)某個(gè)領(lǐng)域的專家,，覺(jué)得誰(shuí)做都不如自己做得好,，雖然事實(shí)上可能真的是這樣，但是導(dǎo)致的結(jié)果就是，自己成了一個(gè)技術(shù)專家,、銷售精英或公關(guān)高手,，單單不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者,，多把精力都投在了專業(yè)工作上,，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥,，而非一名可以獨(dú)當(dāng)一面的大將,。

    開(kāi)篇的小故事讓我們知道，一個(gè)管理者可以不會(huì)其它技能,，但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個(gè)管理者,。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者，或是任何一名員工,，去用心專注地做好自己工作的內(nèi)容,，就是他最該做的事，反之,，就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾·蓋茨為例,，大家都知道,，他是卓越的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域天才，但當(dāng)他做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,，就全力投入公司運(yùn)營(yíng)和管理,，徹底放下技術(shù)方面的工作，當(dāng)他搞技術(shù)研發(fā)的時(shí)候,，又徹底離開(kāi)管理崗位,，另委派他人管理，結(jié)果證明他的做法是正確的,，這讓他做什么工作都能全心,，全力，結(jié)果就很出色,。相對(duì)的,，蘋果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔(dān)任當(dāng)家人的時(shí)候既做管理，也抓營(yíng)銷,，同時(shí)又過(guò)問(wèn)技術(shù)研發(fā)工作,，雖然他是一個(gè)比比爾·蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，但是因?yàn)樗荒軐Ｗ⒂谧约涸撟龅墓ぷ?，結(jié)果兩面都沒(méi)做好,，因此曾被蘋果公司罷免，請(qǐng)出了自己一手開(kāi)創(chuàng)的蘋果電腦公司。

    孔子在《論語(yǔ)》中講：“在其位,，謀其政,；不在其位，不謀其政”,，指的就是不去做不該做的事,，這樣一來(lái)也就有時(shí)間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好,。很多企業(yè)管理者不明白這個(gè)道理,，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實(shí)確是——對(duì)于一個(gè)司機(jī)而言,，除了去專注地操作方向盤以外,，做其他任何事情，即使做的再好,，也是失職,。

    有一個(gè)形象的比喻可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：古時(shí)候的房子都會(huì)有很多房柱來(lái)支撐房子的頂棚。一個(gè)人覺(jué)得有這么多房柱在屋子中很礙眼,，影響美觀,，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀,，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等,，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無(wú)不贊賞,，主人非常得意,，可是不到一年，房子就垮塌了,，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里,。

    這個(gè)故事說(shuō)明，每個(gè)人,，每一樣?xùn)|西,，都有其自身的工作與作用，比如房柱,，它的工作就是撐起房子,，而非是工藝品、擺放物品的架臺(tái),。做了分外的工作,，影響到了本職工作，本職工作失職,，所作的其它工作也就失去了意義,。企業(yè)管理者就像房子的梁柱,，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路,，其它的事情交給別人去做,，如果非要去做其它的事情，那也許說(shuō)明你并不適合去做一個(gè)管理者,，那樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類擅長(zhǎng)的職務(wù),，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方,，這樣的管理思想很成熟,，而在中國(guó)，則很少有企業(yè)主能認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題,。

    現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)常提到復(fù)合型人才,，一人多能，甚至是一人多職,。但是筆者認(rèn)為,，多能和多職的前提是，這些技能,、工作之間要能夠相互促進(jìn),，相互提高，這樣可以去做,，我個(gè)人喜歡畫畫,，就發(fā)現(xiàn)，畫畫的同時(shí)可以研習(xí)書法,，因?yàn)閮烧呖梢韵嗷ゴ龠M(jìn)。兩份或多份工作之間如果不能融通,、相互促進(jìn)的話,，還是應(yīng)該去專注做好一件事。專注于本職工作才可能成就卓越,，就像我們從沒(méi)看過(guò)一個(gè)文學(xué)泰斗同時(shí)也是一名奧運(yùn)會(huì)冠軍一樣,。

    筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過(guò)這樣一個(gè)真實(shí)的故事：文章的作者因?yàn)楣ぷ餍枰?jīng)常到美國(guó)印第安納州的一家醫(yī)院去,，他注意到了一男一女兩個(gè)工作態(tài)度截然不同的實(shí)習(xí)醫(yī)生,，男醫(yī)生每天上班不會(huì)遲到，也不會(huì)早到,，與自己工作無(wú)關(guān)的事情置之不理,，如有病人來(lái)求助，和自己無(wú)關(guān)的事他就會(huì)笑瞇瞇的說(shuō)：“請(qǐng)你去找護(hù)士,，這不是醫(yī)生的職責(zé)”,。而另一位女實(shí)習(xí)醫(yī)生則非常熱心,，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重,，喂他們吃飯,，幫患者制定食譜，推送病人去拍X光片等等,。每天都會(huì)忙到很晚才下班,。

    醫(yī)學(xué)院每年期末都要評(píng)選5名最佳實(shí)習(xí)醫(yī)生，文章的作者以為,，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會(huì)上榜,，可公布榜單后，卻沒(méi)有這位女實(shí)習(xí)醫(yī)生,，那位男醫(yī)生卻赫然上榜,。文章作者去問(wèn)院長(zhǎng)，這樣親和熱心,，負(fù)責(zé)任的醫(yī)生怎么沒(méi)有入選,，院長(zhǎng)說(shuō)：“她落選的原因就是她負(fù)責(zé)過(guò)頭了，因?yàn)?，醫(yī)生的職責(zé)就是為病人看病,，一個(gè)人的精力是有限的，如果什么事情都做,，必然會(huì)手忙腳亂,，疲憊不堪。其它事情不一定能做好,，本職工作也注定會(huì)做不好,，即使其它事情都能做好，但是醫(yī)生的職責(zé)是為病人看病,，喂患者吃飯有護(hù)理員去做,，幫助病人量體溫，是護(hù)士的工作,，推送病人去檢查,，是運(yùn)送員的職責(zé)，醫(yī)生的職責(zé)則就是為病人正確的診斷與治療,，每個(gè)人做好自己的本職工作,，才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛(ài)心,，那是另一回事兒,，但是此次評(píng)選的是最優(yōu)秀實(shí)習(xí)醫(yī)生，她是不合格的”

    這就是美國(guó)的文化,，和中國(guó)截然不同,，中國(guó)受傳統(tǒng)文化影響,，對(duì)于一個(gè)工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了,，這個(gè)人拿出大量時(shí)間做不屬于自己該做的工作,，雖然值得嘉獎(jiǎng)，但是他的本職工作卻因此受到了影響,，我們卻很少注意,，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成，但是,，相信如果他們把全部精力都投在自己應(yīng)該做的事情上,，他們會(huì)做得更出色。這也是中國(guó)不乏優(yōu)秀人才,，卻缺少卓越人才的一個(gè)重要原因,。

    從人力資源角度來(lái)講，一人多職如果安排的不夠科學(xué),，不僅不會(huì)降低企業(yè)的成本,，反倒會(huì)降低工作質(zhì)量與效率，增加人力成本,?？纯船F(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會(huì)清楚，每個(gè)流程就專注于做好自己的一塊,，這樣才能做好,，效率也最高。試想一下,，如果工廠里的工人每人都獨(dú)立完成一件商品的所有制造過(guò)程,，那樣設(shè)備成本、人力成本將會(huì)提高數(shù)倍,，其它工作崗位的效率原理也是相同的,。筆者以為，一人多職某種程度來(lái)講就是管理科學(xué)的倒退,。可能很多中小企業(yè)管理者會(huì)說(shuō),，我們企業(yè)規(guī)模有限,，并不用每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置專人。如果是這樣,，那我到建議你們把這些自己專人去做成本高,，兼職去做質(zhì)量又無(wú)法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時(shí)低,，但是質(zhì)量和效率卻一定會(huì)大大提高,。

    不做不重要的大事

    一個(gè)動(dòng)物園的管理員發(fā)現(xiàn)園中的袋鼠從籠子里跑出來(lái)了,，于是動(dòng)物園開(kāi)會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低,。于是,，他們將籠子的高度由原來(lái)的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是會(huì)跑到外面來(lái),，于是他們又決定再將高度加高到30米,。但是，第二天依然有袋鼠跑到外面,，最后,，管理員們開(kāi)始考慮砌圍墻及張網(wǎng)等措施。但是,，他們?cè)谧鲞@些看似重要的大事的時(shí)候卻忽視了,，袋鼠們跑出來(lái)的原因其實(shí)是因?yàn)榛\子門上的鎖壞了而已。

   在管理中,，有些時(shí)候事情其實(shí)很簡(jiǎn)單,，但是我們忽略了沒(méi)有去做，而是去做那些看起來(lái)很大的,，很重要,，卻沒(méi)用的事。因此,，一個(gè)企業(yè)管理者面對(duì)每天紛繁復(fù)雜的事物,，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事,，這樣才有精力去做好該做的事,。

    我認(rèn)識(shí)一位企業(yè)家，很多大事他都不過(guò)問(wèn),，只過(guò)問(wèn)3件事：財(cái)務(wù)狀況,、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)反饋,。僅僅如此,，更多的時(shí)間是去旅游和打球，但是其企業(yè)發(fā)展的非常好,，非?？臁Ｆ鋵?shí),，這位企業(yè)家是沒(méi)有被紛繁的企業(yè)管理事務(wù)和市場(chǎng)亂象所迷惑,，抓住經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這樣企業(yè)就不會(huì)有大的偏差,，而后把更多的時(shí)間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上,，也因此才能夠跳出這個(gè)局,，保持思維的客觀、冷靜,，視野的敏銳與高遠(yuǎn),。

    不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過(guò)事物表象抓住其本質(zhì)的能力,，同時(shí)也可以看出一個(gè)管理者在取舍面前的氣度與格局,，睿智與深刻。

    在如今的企業(yè)管理工作中,，每天紛繁復(fù)雜的事物太多,，如果我們不能有效辨別過(guò)濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎么有更多的精力去做好該做的事呢,？

    做好重要的小事

    春秋時(shí)期,，魏文侯曾經(jīng)問(wèn)過(guò)神醫(yī)扁鵲，聽(tīng)說(shuō)你們家兄弟三人,，都精于醫(yī)術(shù),，那么誰(shuí)的醫(yī)術(shù)最好呢？扁鵲說(shuō),，大哥的醫(yī)術(shù)最好,，二哥其次，我的醫(yī)術(shù)在三個(gè)人當(dāng)中是最差的,！

    魏王不解,，因?yàn)楫?dāng)時(shí)扁鵲的醫(yī)術(shù)在各國(guó)幾乎無(wú)人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無(wú)人知曉,。扁鵲解釋說(shuō)：“大哥治病是在病情發(fā)作之前,，那時(shí)候病人還不覺(jué)得身體有大病，大哥開(kāi)出藥方,，只要一兩副藥,，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場(chǎng)大病已經(jīng)在萌芽期被治愈,，這使得他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可,，所以沒(méi)有名氣，只是在我們家中被推崇備至,，因?yàn)槲覀冎浪尼t(yī)術(shù)最高超,。我的二哥治病，擅長(zhǎng)在病人病情初起之時(shí)發(fā)現(xiàn)并診治,，藥到病除。但是,，因?yàn)榇藭r(shí)癥狀還不嚴(yán)重,，給病人的感覺(jué)不像是大病,，這使得人們都認(rèn)為二哥只是擅長(zhǎng)治療小病的醫(yī)生。而我治病,，往往是在病情十分嚴(yán)重之時(shí),，即將病入膏肓，病人痛苦萬(wàn)分的時(shí)候,。此時(shí),，我給他們把病治好，他們覺(jué)得我醫(yī)術(shù)最高,，所以我名聞天下,。但是，真正高明的醫(yī)術(shù)是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時(shí)就將其鏟除,。

    這個(gè)歷史故事給我們今天的企業(yè)管理帶來(lái)很多啟示,，我們往往對(duì)企業(yè)中能夠力挽狂瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊(duì)長(zhǎng)”們非常器重,。但是,，雖然他們有功勞，可企業(yè)需要更多的是能夠防微杜漸,，善于把問(wèn)題消弭與小處的人才,。對(duì)于管理者本身，更要善于防患于未然,，提前洞悉事物發(fā)展,，發(fā)現(xiàn)小問(wèn)題背后的大隱患，將其消弭與無(wú)形,。因?yàn)?，很多看似很小的?wèn)題卻可能導(dǎo)致極其嚴(yán)重的后果，而任何一個(gè)大問(wèn)題的起因都是很細(xì)小,，不為人察覺(jué),，同時(shí)也是很好消除的，只是我們很少注意到,，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機(jī)時(shí)逆轉(zhuǎn)危局的能力還重要,。因?yàn)椋c其救企業(yè)于危難,，不如不令企業(yè)陷于危難,。

    工廠中一個(gè)小的零件出現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)更換導(dǎo)致整臺(tái)機(jī)器癱瘓，繼而影響整條生產(chǎn)線的事情經(jīng)常發(fā)生,；現(xiàn)在汽車廠商頻頻召回大量問(wèn)題汽車,，其實(shí)問(wèn)題都很小，如果當(dāng)初能夠仔細(xì)檢查一下，就可以避免幾千萬(wàn),，甚至上億元的損失,；一個(gè)商品包裝盒上個(gè)別位置顏色模糊或漏印、錯(cuò)印等,，本是很小的問(wèn)題,，卻可能使顧客聯(lián)想到該產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題或低等品的印象。

   麥當(dāng)勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處,，卻忽視了很多重要的小問(wèn)題——其只顧快速在全球擴(kuò)張,、開(kāi)店，卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細(xì)節(jié)問(wèn)題,，使麥當(dāng)勞顧客的滿意度降到食品行業(yè)的最后一名,，品牌價(jià)值也由最高時(shí)全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑,，并被迫關(guān)閉了多家門店,。最后新執(zhí)行官接任后，將這些看似細(xì)小的問(wèn)題全部解決掉,，麥當(dāng)勞就又恢復(fù)了生機(jī),，重又成為了快餐界的霸主。

    我們中國(guó)人有英雄主義情結(jié),，歷來(lái)如此,。在中國(guó)古代，一任賢能的官員把當(dāng)?shù)刂卫淼穆凡皇斑z,，夜不閉戶,，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任后,，當(dāng)?shù)亻_(kāi)始大亂,，新任官員被罷免，當(dāng)出現(xiàn)了繼任者,，扭轉(zhuǎn)危局,，使當(dāng)?shù)卦佻F(xiàn)升平景象的時(shí)候，則會(huì)被朝廷認(rèn)為是大才,，繼而提拔重用,。其實(shí)，那些致太平的人其功績(jī)與能力遠(yuǎn)超過(guò)善于治亂的人,。在今天,，我們很多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知,，那些終日風(fēng)平浪靜,，沒(méi)有大事發(fā)生的企業(yè)，管理者看似在做小事，卻能使企業(yè)健康發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者才是無(wú)為而治的高手,，他們不是不沒(méi)有能力處理大事,，而是他們把大問(wèn)題都解決在了發(fā)生之前。

    何為稱職的管理者

    優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經(jīng)天緯地的大事,，在管理工作中，平凡不等于平庸,，不平凡也不等于卓越,。企業(yè)需要的不是大起大落，驚濤駭浪,，而是平穩(wěn)發(fā)展與健康持久,。只要我們能透過(guò)事物表象看清大小事務(wù)后面的本質(zhì)，而后做自己該做的事,，就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者,。（作者 史光起）